work-flow-Initiative СОХРАНИ СВОЮ ИСТОРИЮ НА СТРАНИЦАХ НАШЕГО САЙТА

Исторический портал коллекционеров информации, электронный музей 'ВиФиАй' 16+

Путь

Соседние разделы

Операции

WFI.lomasm.ru исторические материалы современной России и Советского Союза, онлайн музей СССР

К началуК началу
В конецВ конец
Создать личную галерею (раздел)Создать личную галерею (раздел)
Создать личный альбом (с изображениями)Создать личный альбом (с изображениями)
Создать материалСоздать материал

Забытые новости современной России

Оценка раздела:
Нравится
0
Не нравится
Новости давно минувших дней, Начиная с 1993года.
Этот раздел поможет взгянуть в прошлое современной России, чем она жила, к чему стремилась

Довгань

Дата публикации: 2018-12-03 01:33:43
Просмотров: 31
Материал приурочен к дате: 1997-10-20
Прочие материалы относящиеся к: Дате 1997-10-20 Материалы за: Год 1997
Автор:
Разговор с Владимиром Довганем, человеком и торговой маркой.
 
 "Я привык, что на нас смотрят, как на психов".
         Беседу вели Галина Костина и Дан Медовников.
         Разговор с Владимиром Довганем, человеком и торговой маркой.
         Довгань Владимир Викторович -- с 1990 года директор МП
"Пландем", занимавшегося выпуском оборудования для производства
хрустящего картофеля. В октябре 1991 года "Пландем" переименован в
МП "Дока". С 1991-го по 1995 год Владимир Довгань возглавляет ТОО
"Дока", ТОО "Дока-пицца" и АО "Дока-хлеб", которые занимаются
производством оборудования для пиццерий и мини-пекарен. Акций АО
"Дока-хлеб" было реализовано на 20 млрд рублей (эмиссия в апреле 1994
года), дивиденды по которым так и не были выплачены. Свой пакет
акций Владимир Довгань продал за 80 млн рублей. 4 июня 1995 года он
становится генеральным директором ЗАО "Дока+". Сейчас Владимир
Довгань -- председатель совета директоров корпорации "'Довгань' --
защищенное качество". Продукцию под маркой "Довгань" выпускают 150
производителей, сбытовая сеть -- 300 дилеров. Объем продаж корпорации
ежемесячно растет на 30%. Рекламный бюджет 1997 года -- 15,5 млн
долларов (с учетом неявной рекламы).
         Сначала мы собирались снабдить это интервью обширным
авторским введением, где нашлось бы место и рассуждениям о том, что
гениальный авантюрист и великий предприниматель часто оказывались
в истории бизнеса одной и той же фигурой, и о противоречивой роли
оболочечных фирм в переходной экономике, и о том, насколько при
атаке на новый рынок интуиция порой важнее, чем формальная логика.
Но после беседы с г-ном Довганем мы пришли к выводу, что все это --
темы для отдельных статей, а интервью будет более правильным
привести без особых купюр и комментариев. Просто время для оценок
еще не пришло.
        -- Ваш первый бизнес -- книги по восточным единоборствам. А
сейчас занятие восточными практиками помогает?
        -- Конечно. Когда-то передо мной стоял вопрос: для чего человек
живет и зачем нужны деньги? Беда очень многих людей в том, что они не
могут понять -- сто раз в день не поешь, сто башмаков не наденешь.
Отсюда идет все извращение, которое мы сегодня видим. Если ты украл,
то укради немножко, но люди теряют грань. Тут и помогает восточная
мудрость. Лозунг "Каждодневное духовное и физическое совершенство" я
перенес в бизнес. Что я под этим подразумеваю? Каждый человек
обладает какой-то энергией, которая связана с душевной чистотой. И
если ты не живешь, как Сергий Радонежский, где-нибудь в уединении,
приходится иметь дело с грязью, с моральными уродами, то энергия
разрушается и нужно тренироваться.
        Каждый день мы проходим тренировку. Просыпаемся -- и не
знаем, будут ли у нас деньги, будет ли правительство. Мы вообще ничего
не знаем. И каждый день бросаемся в воду. Над нами пули свистят, а мы
работаем.
        -- А ваше образование, специальность?
        -- Я закончил Тольяттинский политехнический институт,
образование -- инженер-механик. На третьем курсе защитил
кандидатскую по экономике (франчайзинг). Вот и все образование. Мне
было лет двадцать пять, когда я перевелся на вечерний в институте и
пошел работать на ВАЗ мастером, а потом начальником участка.
        -- Кто ваши учителя в бизнесе?
        -- Для меня это Поляков Виктор Николаевич, первый
генеральный директор ВАЗа. Он приехал на пустое место и построил
город и завод. Поляков проводил совещания за два часа, на которых
присутствовали шестьдесят человек, руководители крупных
подразделений. Они должны были за две минуты доложить все проблемы
огромного участка производства, а Поляков за те же две минуты
принимал решение. Плюс полтора миллиона квадратных метров
производственных площадей он за неделю объезжал и обходил. Это была
новая управленческая технология для России.
        -- В западной экономической литературе встречается термин
"оболочечная фирма". Имеются в виду компании, у которых свой брэнд,
служба маркетинга, система сбыта, но сами они ничего не производят.
Отсутствие производственной базы обеспечивает оболочечной фирме
высокую мобильность -- она легко может менять рынки или
одновременно работать на нескольких из них. Кажется, ваша фирма
подходит под это определение. Не вкладываться в средства производства
-- это ваш принцип?
        -- Да, это принципиальная политика. Она вытекает из двух
причин. Первая -- если мы сейчас начнем скупать заводы (на самом деле
их можно довольно дешево купить), мы не сможем быстро
распространять систему франчайзинга. Заводы будут бояться с нами
сотрудничать. Представьте себе провинциальный заводик, который
стоит сто тысяч долларов и прозябает в нищете. Если мы его купим, он не
сможет видеть в нас равноправного партнера, он будет видеть в нас
агрессора.
        Второй момент -- сегодня проблема не в средствах производства.
Мой знакомый бельгиец говорил: есть три способа потерять миллион --
проиграть в казино, потратить на женщин и назначить управленцем
инженера. Много заводов построено, на них работает много хороших
специалистов -- инженеры, слесари, шлифовщики. Но нет технологии,
энергии, которые бы заставили все это работать. Нет управленцев. Нет
своей дистрибуции, маркетинговой службы, марки, а на создание их нет
времени и денег. Как раз в этом наша функция сегодня.
        Я приведу пример. В селе Томаровка поставили линию по
производству маленьких контейнеров со сливками. Сливки делали, но
ничего не продавалось, и линия встала. Совершенно случайно
познакомились с нашими ребятами. Сейчас мы эти сливки шуруем по
всем супермаркетам от Дальнего Востока до Калининграда. Зачем им
создавать свою дистрибуцию, и могут ли они ее создать? Я думаю, что
нет. Сегодня даже "Красный Октябрь" не может создать свою
дистрибуцию. Даурского (генеральный директор "Красного Октября") я
очень люблю, у него много хороших товаров, у него достаточно сильные
позиции -- оборотные средства, в правительстве связи, но он не может
выделить, как "Марс", сто миллионов долларов на рекламу.
        -- Неужели дистрибуция и реклама стоят дороже, чем
модернизация производства, чем технология?
        -- Мои подсчеты показывают: в пищевой отрасли России на один
доллар, вложенный в оборудование, нужно вложить от семи до десяти
долларов в дистрибуцию, в рекламу. Многие показатели влияют на
построение дистрибуции, в том числе предлагаемый ассортимент. Только
со сливками или только с водкой сбытовикам иметь дело неинтересно.
        Мы предлагаем объединить усилия производителей, сегодня мы
более ста пятидесяти видов продуктов предлагаем. Я думаю, что к
новому году эта цифра уйдет за триста. Даже за пятьсот. Мы
сотрудничаем примерно со ста пятьюдесятью производителями.
        Понимаете, у России нет другого пути. Те системы сбыта,
которые сегодня существуют в России, живы до тех пор, пока не придут
настоящие системы сбыта. Многие сейчас не могут понять, что надо
объединяться. Ведь через пару лет придет та же "Сэндсбери", откроет
магазин, в котором будет пятьдесят тысяч наименований товаров со
всего мира, которые будут дешевле. Кроме того, она вложит большие
деньги в рекламу.
        Единственное, что может обеспечить нам прорыв в мире, -- это
новые технологии бизнеса. Если мы не применим новые неординарные
действия с точки зрения технологий бизнеса, с точки зрения управления,
мы проиграем. Страна будет превращена в скопище рабов без индустрии,
без всего. Тогда Россия точно с колен не поднимется. Сегодня у нас есть
колоссальное преимущество. Почему? Потому что нет стереотипов. Нам
нечего терять. Мы на краю пропасти. У нас нет "Мерседеса", у нас нет
"Филип Моррис", у нас нет "Набиско". Их трагедия в чем? Они большие,
у них много денег, но они не могут менять курс. Те ребята, которые
запускали "Набиско", "Нестле", -- они уже старые. А молодежь, они для
нас дети. У них нет революционных идей. У них нет практики.
        -- Каково ваше ноу-хау в бизнесе?
        -- К невзрачному русскому продукту мы приделали вечный
розыгрыш, торговую марку, защиту от подделки, телевидение и
двусторонний франчайзинг (для производителей и продавцов). Вместе со
всем этим появился новый товар, который может конкурировать с
западными монстрами. Мы это доказываем уже сегодня. Представьте,
ровно через год только одна из двадцати одной программы, а именно
кондитерская, даст прибыли больше, чем имеет в России "Марс".
        -- Ой не верится...
        -- Объясняю. У нас сегодня около пятидесяти пяти видов
кондитерских изделий. Через год их будет триста -- кислых, сладких,
маленьких, больших, черных, белых -- при нашей мощной дистрибуции
мы продадим по триста тысяч каждого вида в восьмидесяти областях.
Это как минимум. Итого девяносто миллионов единиц. Это только одна
программа. А по деньгам это будет больше, чем "Марс" или "Сникерс".
Если бы у нас сейчас были лишние ну хотя бы пятьдесят миллионов
долларов, я абсолютно уверен, что с помощью нашей технологии через
год заработали бы две тысячи заводов.
        -- История с "Докой" очень вас печалит, хотелось бы об этом
этапе биографии забыть?
        -- Для меня это падение, крах. Когда упали заводы, когда я видел
глаза людей, которые мне верили, когда я узнал, что некоторые
директора заводов просто разворовали все (это люди, которым я
безгранично доверял), у меня был шок. Я считал себя виноватым во всем,
считал, что взял на себя больше, чем мог. Почему умер франчайзинг по
пицце? Ведь это была блестящая идея, с которой можно было хорошо
зарабатывать. Из шестнадцати пиццерий, которые работали в Тольятти,
около офиса, буквально под рукой, только две делали качественную
пиццу, соблюдали рецептуру. Остальные начали недокладывать. Я и
сегодня знаю, что из десяти человек, с которыми я сейчас вожусь, девять
могут предать и обмануть.
        -- Так вы готовы к повтору ситуации?
        -- Конечно. А она постоянно повторяется. Сначала я считал, что
это люди подлые. Сейчас считаю, что они просто слабые. Когда
космический корабль входит в плотную атмосферу, у него есть такие
пластинки, которые держат температуру в две тысячи пятьсот градусов, а
потом отлетают. Для человека самое страшное испытание -- это деньги и
слава. Нищету, трудности, круглосуточную работу люди проходят очень
легко, но как начинаются денежки и потоки, которые трудно
контролировать, люди отсеиваются, как эти пластинки.
        -- Сейчас идет процесс концентрации капитала, скупаются
производства, создаются ФПГ и многим компаниям трудно остаться
независимыми. Вас кто-нибудь может купить?
        -- Зачем нас покупать? Мы ведь не случайно выбрали такую
стратегию. Я прекрасно понимаю: сегодня все, что сопряжено с нефтью,
газом, недвижимостью, средствами производства, -- все бесконечно
делится. Зачем тратить жизнь на склоки, на войны, когда можно
создавать новое. Мы сегодня вышли в поле, в котором нет никого. Я
говорю: "Пожалуйста, ребята, делайте то, что делаем мы". Поднимайте
заводы, набивайте склады российскими продуктами, хорошими,
плохими, неважно. Все выровняется. У нас нет сегодня конкурентов. Мы
делаем неблагодарную, тяжелую работу. Я мог бы выбрать что-то другое
и сегодня иметь два-три миллиарда долларов. Я абсолютно в этом
уверен.
        -- А как бы вы могли заработать другим, более простым
способом?
        -- Да как угодно. Мог бы начать торговать автомобилями, а не
создавать линии для хрустящего картофеля. Продавал бы их, потом
прибыль вкладывал бы в фондовый рынок и т. д. Для меня даже не
требовались волевые усилия, чтобы не пойти таким стандартным путем.
Он ведет в никуда. Сегодня многие люди, даже сильные личности, идут в
никуда. У них ложные ценности. Они, как больные, не ведают, что
творят.
        -- Каков ваш годовой рекламный бюджет? По оценкам
мониторинговых агентств, его нижний предел -- около шести-семи
миллионов долларов.
        -- Наверное, так. Но для того чтобы "раскрутить", например,
водку, нам понадобилось всего четыреста двадцать тысяч долларов. Это
немного, просто было все разумно потрачено. Когда я спрашивал
специалистов, во сколько они оценивают рекламную кампанию по водке,
они отвечали -- миллиона в четыре. Мы добились удачного размещения в
передаче "Что, где, когда?" и еще стали давать в эфир пятисекундные
ролики. Сегодня не все так разумно делаем. Наверное, чем больше
ресурсов, тем меньше мозгов.
        -- А ваши функции в компании к чему сводятся?
        -- Стратегическое планирование, и еще я живая торговая марка. У
меня работа, уникальная для России. Когда антимонопольный комитет
нас карал, мучил и не пускал на телевидение, мы разговаривали с "Видео-
Интернешнл" и они нам объясняли: "С одной стороны, ты -- человек, но с
точки зрения антимонопольного комитета ты -- водка, тебя нельзя
показывать".
        -- Тяжело работать торговой маркой?
        -- Если бы у меня было столько денег, сколько у "Филип Моррис",
я бы не стал такую нагрузку нести. Но другого пути не было. Нужно
было заложить свою голову, свое имя. Я, как локомотив, тащу все эти
продукты и нашу концепцию.
        -- Как вы после печальной истории с "Докой" пришли к идее
работать с водкой?
        -- Я над всем, что произошло, долго размышлял, и мне во сне
приснилось, что нужно делать водку. И духи. Дизайн духов до сих пор
перед глазами.
        -- Вы не проводили маркетинговые исследования, не
просчитывали рынок? Неужели роль сновидений в бизнесе так велика?
        -- У нас не было времени на исследования. Я понял, что нужно
быстро приложить усилия к тому рынку, где есть живые деньги. Бороться
за рубль, который есть у потребителя. Когда я объезжал директоров
водочных заводов, надо мною многие смеялись. Все отказались с нами
работать. Дальше произошло следующее. Я собрал всех и поставил срок
две недели. Всем изучить историю водки, технологии, в экономике
разобраться -- в этом никто ничего не понимал. Ровно через две недели
мы рванули в бой. Один из ста заводов (Воронежский) согласился
сотрудничать. А ровно через восемь месяцев мы стали продавать больше,
чем "Смирнов", "Абсолют" и "Финляндия".
        Представьте, если я перед вами или перед собой поставлю задачу
-- наладить производство тушенки или пылесосов. Какие факторы нужно
учитывать? Мы можем представить все эти факторы как векторы,
которые движутся в разных направлениях с разной скоростью. История
вопроса, кадры, безопасность, технология, техника, финансы,
конкуренты, реклама... Есть ли компьютер, который все это подсчитает?
Нет. Только подсознание! А ключ к подсознанию -- это
работоспособность. Я подсчитал, если ты на час меньше спишь, это
пятнадцать суток в году. На два часа -- это целый месяц. Работая за
обедом, в транспорте, перед сном, начинаешь открывать дверцы в
подсознание. Конечно, не всегда, заставив работать подсознание, сразу
открываешь во сне таблицу Менделеева, но шансы увеличиваются.
        -- Ваша ориентация на восточные практики и подсознание, как
бы это сказать, не совсем стандартна. Вы чувствуете, что отличаетесь от
других?
        -- Да. У компании есть концепция, смысл пребывания. И мы
знаем, как добиться успеха. Сегодня любой результат -- это время,
умноженное на деньги с коэффициентом, на танки или компьютеры и на
людей с коэффициентом. Времени у нас нет, денег у нас нет. Реально есть
только люди. Я почему, может, излишне увлекаюсь проповедничеством?
Мне хочется достучаться до мальчишек, объяснить, что есть другие
ценности. Не те, что наше общество и так называемая элита
культивируют. Это просто обычные воры. Многих нужно сажать. Что
происходит? Захвачены средства массовой информации... Возьмите
фирму любую. Что она производит? Часто ничего. Сверкающие офисы,
смазливые секретарши, совещания -- и ничего не производят. Значит, я
делаю вывод, они либо сидят на сырьевом экспорте, либо на бюджете.
        -- "Достучаться до мальчишек" -- это риторическая фигура или вы
действительно собираетесь что-то предпринять?
        -- Мы запускаем с первого ноября свой факультет совместно с
Московским университетом экономики, статистики и информатики.
Запускаем сто пять первых пансионеров на полный пансион. По всей
России объявили конкурс. Обучение совместное, и мы не заменяем
классическое образование. Мы даем дополнительно самое главное --
образ жизни и мышления. Девиз этой команды -- "Знания, честь, победа".
Сейчас там ремонт делают двух этажей. Я хочу с некоторыми ребятами
тоже переехать в общежитие. С утра зарядка, облились холодной
водичкой. Жесточайшая дисциплина. У всех белые подтянутые рубашки.
Дальше, они как звери вгрызаются в науку и мучают преподавателей.
Много будем давать практики. Поработают за время учебы и на ВАЗе, и
в строительных организациях, и в сельском хозяйстве. Они должны знать,
как живут люди, что такое навоз и бетон. Они будут другими
управленцами. Они не будут ворами. Они не будут относиться к людям,
как к рабам, выбрасывать сотрудника, как использованный презерватив.
Мы должны научить их противостоять нагрузкам, чернухе, пессимизму
всеобщему. Самая большая беда в России -- это неверие управленцев в
победу. Человек проигрывает прежде всего в голове. Если директор ноет,
я такому директору говорю: "Ты преступник". Ты командир корабля, а
ведешь их на дно. Лидер не имеет на это права.
        -- А что будет с вашей компанией лет через десять?
        -- Мы будем командой номер один в мире. Нам наплевать, что
сегодня у "Филип Моррис" оборот больше ста миллиардов долларов.
Нам наплевать, что у "Нестле" столетняя история. Мы выиграем у
"Филип Моррис" по крайней мере по прибыли (оборот считается
сложно).
        -- Вы это серьезно?
        -- Я привык к тому, что на нас смотрят, как на психов. Думаю,
что то новое дело, которое мы начнем в следующем году, люди тоже
сразу не поймут. А через десять лет мы все-таки выиграем у "Филип
Моррис".
 
 
 
Оценка материала:
Нравится
0
Не нравится
Описание материала: Разговор с Владимиром Довганем, человеком и торговой маркой.

ПредыдущаяИнтервью Бориса Николаевича Ельцина в 1998
Остальные материалы раздела: Забытые новости современной России

Оставить комментарий

как гость

Новые альбомы:

Разработка страницы завершена на 0%
Яндекс.Метрика

Поиск

Язык

[ РУССКИЙ ]

Авторизация


Войти в social_apps
Social Apps

Поддержка



Подписаться на обновления сайта


Мы в социальных сетях

Мы в социальных сетях

Изменить размер шрифта: + -

Полезные советы...

Навигация


Новые материалы

Картинка недели

Адрес страницы: Действительный адрес: https://wfi.lomasm.ru/русский.забытые_новости_современной_россии/довгань